De Lean StartUp a Lean Change: El Emprendedor Ágil del Cambio

Muchas iniciativas de cambio fracasan porque no se adaptan a las reacciones de las personas. Es típico que estas reacciones sean catalogadas como “resistencia al cambio”.

Las iniciativas de cambio podrían generar consecuencias difíciles de predecir cuando incorporan el elemento humano. Incluso cuando se trata (desde nuestra propia perspectiva), de “pequeños cambios”.

Ante la incertidumbre de los resultados de la iniciativa, lo mejor que los agentes de cambio podemos hacer es analizar y estudiar los patrones de reacción de las personas para aprender y adaptarnos de una forma más dinámica.

Una iniciativa de cambio, con un enfoque orientado al plan podría ser menos efectiva que una orientado al feedback. La idea es entender las perspectivas emergentes de las personas afectas al cambio elaborando la receta en el camino.

Seguir un plan basándose en el éxito de un cambio organizacional anterior asume que el cambio es lineal y que las personas reaccionarán de manera similar. Desde la perspectiva de quienes tienen que cambiar la realidad podría ser distinta.

¿Qué es el Lean Change method?. El método Lean Change es un conjunto de ideas y conceptos útiles para elevar las probabilidades de éxito al introducir cambios a nivel organizacional.

Su enfoque permite a un Agente del Cambio combinar los principios ágiles, Lean Startup y modelos de otras disciplinas tales como neurociencia, Programación Neuro Linguística  y comportamiento humano para iniciar o potenciar cambios organizacionales haciéndolos sostenibles.

¿Cómo podemos aplicar las ideas de Customer Development (Steve Blank) y Lean Startup (Erick Ries) al cambio organizacional para gestionar el feedback de manera disciplinada?

Para comenzar, es importante afirmar que una startup no es lo mismo que una empresa. La primera está en la búsqueda de un modelo de negocios, la segunda ya lo encontró y validó.

Sin embargo, una startup y una iniciativa de cambio dentro de una empresa tienen en común en que ambas operan en entornos de incertidumbre.

Para validar el modelo de negocio en una startup y una iniciativa de cambio organizacional es necesario generar ciclos cortos de aprendizaje basados en feedback.

En una startup se espera recibir dinero por un producto o servicio. En una empresa las personas afectas al cambio nos dan el tiempo (equivalente de dinero) para implementar el cambio propuesto (equivalente de producto).

En el trayecto habrán obstáculos ante lo cual para superarlos se ejecutarán una serie de experimentos. Lean Startup y Lean Change por lo tanto, son métodos científicos.

Steve Blank y Erick Ries popularizaron el concepto de MVP (Minimum Viable Product) para probar una hipótesis y analizar la reacción de los clientes ante un producto.

Un MVP se traduce en algo simple (por ejemplo un prototipo o un artefacto de marketing) que se lanza de manera incremental para obtener feedback de clientes potenciales y acelerar el aprendizaje necesario para encontrar un modelo de negocio sostenible.

De acuerdo a las métricas recopiladas se abandona la idea, persevera o pivotea algún aspecto del modelo de negocio. Lo que se persigue es aprendizaje validado en un entorno incierto.

En Lean Change se toma el concepto de MVP de Lean Startup y se trabaja con su equivalente, el MVC (Minimum Viable Change). Un MVC es el menor cambio posible que permitirá lograr el aprendizaje necesario para validar la viabilidad de una iniciativa de cambio o transformación.

Con Lean Change se introducen prácticas de manera incremental y experimental para comprobar la reacción de la gente con la mínima disrupción posible.

El punto de partida es generar perspectivas en base a observaciones o problemas visibles para enfocar los cambios a partir de un entendimiento profundo de la situación actual.

Luego se inspeccionan los resultados, se persevera, pivotea o abandona la iniciativa de cambio. El aprendizaje validado proviene por lo tanto de la gente partícipe del cambio quienes validarán la hipótesis del beneficio logrado a través del cambio mismo.

Es posible gestionar, comunicar y generar colaboración para co-crear y negociar el plan para el cambio con las personas afectadas directa e indirectamente (stakeholders y sponsors) a través de varias herramientas.

Lean Change: Del Lean Canvas (modelo de negocio) al Change Canvas (modelo de cambio)

Lean Canvas es una herramienta basada en el Business Model Canvas y popularizada por Ash Maurya.  El Lean Canvas permite representar los componentes clave de un modelo de negocio para validar su viabilidad a través de experimentos.

Su contraparte, el Change Canvas permite construir un modelo que soporte los aspectos clave de una iniciativa de cambio. Se basa en el modelo de “8 pasos para el cambio” del Dr. John Kotter. Kotter argumenta que una iniciativa de cambio tendrá que generar consenso desde el punto de vista emocional.

Las personas a las que se les pide cambiar deberán sentir un “sentido de urgencia”. Una visión clara, buena comunicación, empoderamiento y el logro de “quick wins” permitirán que se alcance una cadencia incorporando cambios que eventualmente se convertirán en parte de la nueva cultura corporativa.

A través del Change Canvas, los stakeholders y las personas afectas al cambio negocian y colaboran con el agente del cambio para co crear MVCs a incorporarse como experimentos.

LeanChangeCanvas

Tal como sucede en el contexto de una startup y un modelo de negocios, el Change Canvas contiene tan solo hipótesis del agente del cambio en cuanto a las iniciativas de cambio necesarias.

Sin embargo el Change Canvas no sobrevivirá el primer contacto con cualquiera de las otras partes involucradas. Los aspectos mas riesgosos del modelo de cambio deberán ser mitigados lo mas temprano posible a través de MVCs.

Modelos para llevar a cabo experimentos

Existen una serie de modelos que se pueden utilizar para ejecutar experimentos y validar el aprendizaje. Desde un sistema Kanban con políticas explícitas que nos permita establecer un flujo visible para validar experimentos a medida que estos pasan por etapas tales como Problemas, Experimentos, Aprendizaje y Terminado hasta un reporte A3.

Para acelerar el aprendizaje en el contexto de Lean Change, en este artículo propongo como alternativas el Toyota Kata y Pop Corn Flow

Toyota Kata
Un Kata explica los patrones de comportamiento de Toyota que reflejan principios y rutinas que permite a la organización mejora y adaptación continua.

Dentro del ámbito japonés un Kata es un patrón que se manifiesta a través de una secuencia de pasos repetibles que se practican una y otra vez hasta dominarse y llegar al punto en que siendo parte de la “memoria muscular”, su ejecución es inconsciente y natural.

El Toyota Kata está formado por el “Improvement Kata” y el “Coaching Kata”. El primero es una rutina estructurada de mejora continua. Se repite hasta convertirse en un hábito y parte inherente de la cultura de trabajo.

El primer paso es saber cual es el objetivo o reto que el aprendiz quiere lograr y el periodo de tiempo en el cual se quisiera alcanzar.

El segundo paso es entender la situación actual en base a hechos y no opiniones.

El tercer paso implica establecer una condición objetivo (target condition). Esa condición deberá ser tangible y medible, deberá tener un plazo de tal manera que se pueda saber si acerca o aleja del objetivo.

El cuarto paso implica iterar hacia la siguiente condición. Se asume que no es posible predecir de antemano el camino por lo habrá que enfrentar obstáculos.

Para resolverlos se deberán ejecutar experimentos usando el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). El ciclo PDCA  define secuencias de experimentos para remover los obstáculos, se ejecuta el paso y se incorpora el aprendizaje. Luego se genera un nueva  condición objetivo (target condition).

Se trata de mejora continua y adaptación que consiste en desarrollar la habilidad de moverse hacia una condición deseada a través de territorio poco claro e impredecible estando en el camino abierto para detectar y responder ante las condiciones imprevistas con las que uno se encuentra.

toyotaImprovementKata

Es muy importante en el camino el rol del coach quien acompaña al individuo o equipo en el proceso del “Improvement Kata” a través del “Coaching Kata”. El canvas que se muestra abajo podría ser utilizado a nivel de equipo. Para mas detalles sobre el Toyota Kata y su aplicación en contextos de desarrollo de software sugiero revisar el trabajo de Hakan Forss.

ToyotaKataBoard

Pop Corn Flow
El curioso nombre de Pop Corn Flow proviene del acrónimo:

  • P(roblems)
  • O(bservations)
  • P(ossible Experiments)
  • C(ommitted)
  • O(ngoing)
  • R(eview)
  • N(ext)

Pop Corn Flow es un enfoque evolutivo que de una manera visual, práctica y disciplinada permite explorar opciones a través de un flujo continuo de pequeños experimentos.

popcornflowSteps

Pop Corn Flow tiene la intención de acelerar el aprendizaje operando bajo el principio de que “si el cambio es difícil hazlo continuo” estableciendo un “mindset” entre quienes lo practican.

Pop Corn tiene políticas explicitas. Se identifican problemas y observaciones que generan opciones que conllevan a posibles experimentos donde alguien en el equipo estará comprometido para luego ponerlo en ejecución a través de una:

  • Acción
  • Razón
  • Expectativa
  • Fecha de revisión

Terminando el experimento, se pasa a revisión donde se evalúa:

  •  ¿Qué sucedió?
  •  ¿Qué se aprendió?
  •  ¿Basándose en lo aprendido qué se va a hacer a continuación?

Se formaliza el aprendizaje con acciones concretas que asientan el cambio y plantean los siguiente pasos. Para mas información sobre esta técnica sugiero revisar el trabajo de Claudio Perrone. Abajo un ejemplo de su uso en un proyecto de Agiland.

PopCornFlow ejemplo

Conclusiones
Con Lean Change el enfoque hacia el cambio es “pull” y no “push”. Al ser “pull” existe la posibilidad de que en base a feedback se genere aprendizaje dándole la oportunidad a los afectos al cambio de reflexionar sobre la demanda del cambio que recae sobre ellos para entender los beneficios de cambiar. La esencia de Lean Change es por lo tanto feedback y descubrimiento.

pushpull

Existe un elemento psicológico que podría desbaratar las mejores intenciones a lograrse por el cambio propuesto incluso cuando exista una referencia explícita a los principios Lean y ágiles y a los problemas que estos resuelven .

La intención de este artículo es demostrar que las ideas del método Lean Startup no necesariamente están limitadas al ámbito del emprendimiento. El agente de cambio puede explotar estas mismas ideas para transformar organizaciones introduciendo conceptos nuevos o mejorando procesos .

En ambos casos, un emprendedor y un agente de cambio están operando bajo una situación de incertidumbre donde tan solo tienen hipótesis que tendrán que  validarse a través de experimentos.

En el caso del agente de cambio el punto es lograr aprendizaje validado lo mas rápido posible hasta encontrar la iniciativa de cambio mas viable.

El Change Canvas es una herramienta que permite pensar, colaborar, negociar y comunicar para descubrir los MVC que nos permita incorporar cambios efectivos acorde con las necesidades de la organización.

Toyota Kata y Pop Corn Flow son herramientas que permitirán validar las hipótesis planteadas en el Change Canvas a través de experimentos.

Ambos enfoques permiten visualizar y gestionar los MVCs que permitan al “emprendedor” ágil encontrar el camino mas corto hacia el cambio y su sostenibilidad.

Fuentes:
Anderson J.(2014) The Lean Change Method
Little J.(2013) Lean Change Management: Innovative Practices for Managing Organizational Change
Perrone C.(2015) http://popcornflow.com/
Rother M. (2009) Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

 

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Manuel Mazán

Manuel Mazán

Fundador de Agiland en el 2010 y Consultor internacional en Metodologías Ágiles e innovación. 20 años de experiencia internacional trabajando en Perú, España, Irlanda y UK. Pionero aplicando el método Lean Kanban en Perú. Manuel ha llevado a cabo transformaciones ágiles exitosas a nivel de equipo y a escala. En el 2015 lideró la transformación ágil de la banca digital en BBVA Continental. Ingeniero de Sistemas (Cum Laude) Universidad de Lima. MBA Ulster University (UK). Certified Scrum Master (CSM), Certified Scrum Professional (CSP), Scaled Agile Framework (SAFe) Program Consultant, Facilitador Management 3.0 y PNL Practitioner. Expositor internacional Lean Kanban Southern Europe 2012 España, Ágiles 2012 Argentina, Ágiles 2013 Perú,Ágiles 2014 Colombia y ScrumDay Perú.
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