ScrumBan: Evolución de Scrum con Kanban

En este post asumo que el lector está familiarizado con Scrum y Kanban.  ScrumBan, popularizado por Corey Ladas a raiz de un artículo del mismo nombre es la aplicación del método Kanban para evolucionar Scrum. Ladas propone un Scrum mas “Lean” y metafóricamente menciona que ScrumBan hace que Scrum de un “balde” pase a funcionar como una “manguera” que entrega valor continuamente.

Con ScrumBan se asume que inicias con Scrum y a través de la aplicación pragmática de los principios y prácticas de Kanban evolucionas el framework. ScrumBan y Kanban comparten el mismo enfoque.

Partimos de los mismos principios del método Kanban:

Comienza con lo que haces ahora
El equipo usa Scrum, bien entonces ¡se comienza a partir de Scrum!

Acuerda seguir cambios incrementales y evolucionarios
El acuerdo es que vamos a evolucionar el framework Scrum desde la perspectiva Lean adaptando algunos aspectos a nuestra situación y contexto.

Para iniciar respeta el proceso actual, los roles, responsabilidades y los puestos de las personas
No vamos a cambiar lo que se viene haciendo con Scrum (al inicio), los roles siguen tal cual: ScrumMaster,  Product Owner y Equipo. Si los artefactos que se utilizan sirven y los eventos tales como reuniones diarias, reuniones de  planeamiento del sprint, revisión del sprint y retrospectivas también, pues todo esto se preserva.

Fomenta actos de liderazgo a todo nivel
Se reconoce que información sobre dónde hacer cambios de mejora pueden salir de cualquiera irrespectivamente de su jerarquia en el equipo u organización. Pequeña diferencia con Scrum nótese que menciono organización, es a todo nivel.

Aplicando las prácticas del método Kanban sobre Scrum

1. Visualiza el flujo de trabajo
Aquí el énfasis es en items del backlog (que podrían estar definidos como historias de usuario), desde que se priorizan hasta que se convierten en un incremento del producto. En Scrum la visualización de los requerimientos y cómo las tareas fluyen durante la ejecución del sprint no es suficiente para visualizar todo el flujo de valor.

Se requiere que se visualice el flujo de trabajo antes de entrar al sprint y mantener esta visualización explícita a través del cambio de estado del trabajo. Con ScrumBan se trata de visualizar el flujo y no tareas, visualizar tareas podría ser opcional dentro del proceso y si ya se hace se puede mantener.

2. Limita el trabajo en progreso
Limitar el trabajo en progreso quiere decir que evitas iniciar mas trabajo para terminar lo que ya llevas en progreso implementando un sistema “Pull” en parte o todo el workflow donde se “jala” o “tira” del trabajo solo si hay capacidad disponible.

En base a un sistema “Pull” es posible detenerse para pensar en la demanda e identificar  cuellos de botella logrando un mejor entendimiento de qué es lo que sucede con el flujo de trabajo.

En Scrum el equipo es quien limita la cantidad de trabajo a hacer durante el sprint en base a un pronóstico y su capacidad durante la reunión de planeamiento del sprint.

Sin embargo durante la ejecución, no existe nada que prevenga que el equipo comience a trabajar en una, dos, tres o todas las historias del backlog del sprint al mismo tiempo.El sprint es un “container” y se deja al equipo a que se auto-organice para cumplir de la mejor forma su trabajo.

Limitar la cantidad de historias en progreso en un mecanismo para asegurar que no se termine el sprint con pocas historias que hayan alcanzado la definición de terminado o en un peor escenario tener una gran cantidad  de historias parcialmente completadas poniendo en peligro el objetivo del sprint.

3. Gestiona el flujo
El hecho de que exista un limite del trabajo en progreso  estimula a que el equipo piense y lleve a cabo las conversaciones adecuadas para avanzar el trabajo de la mejor forma resolviendo los impedimentos en el flujo.

El equipo tiene la opción de romper los limites,ignorar el problema y seguir o afrontar el problema auto-organizándose alrededor de la entrega continua de valor.

Ya en este punto es posible gestionar el flujo desde otra perspectiva y una métrica empezará a tener sentido: el Tiempo de Ciclo (Cycle Time) que corre desde que un ítem se inició hasta que se transformó en un incremento del producto. El uso de Tiempo de Ciclo como métrica podría en algún momento reemplazar velocity/puntos historia porque el primero se adapta mejor al lenguaje del cliente.

4. Políticas Explícitas
La “definición de terminado” en Scrum es el acuerdo o políticas que establecen las condiciones para el equipo considere un ítem del backlog como terminado.

Ahora que se tiene el flujo de trabajo visible es posible hacer explícitas las políticas  que gobiernan este flujo y el cambio de estado del trabajo. Cuando las políticas son explicitas es mas fácil mejorarlas.

Un entendimiento explicito de cómo el trabajo fluye y cambia de estado facilita a que el equipo se auto-organice alrededor del flujo y los problemas que emerjan para proveer sugerencias de mejora.

Con políticas explícitas en cada fase estamos simplemente llevando la definición de terminado a un nivel mas avanzado. Nada impide de acuerdo a las reglas de Scrum que la definición de terminado sea mas explícita.

5. Feedback Loops
Implementar “feedback loops” o ciclos de retro-alimentación significa seguir una serie de prácticas que permitirán obtener información aprender, validar experimentos y adaptarse rápidamente.

Aquí nos referimos no solo a prácticas que probablemente ya se lleven a cabo tales como reuniones diarias y retrospectivas sino adicionar reuniones de revisión de operaciones para analizar métricas cuantificables mas avanzadas.

Métricas tales como diagramas de flujo acumulativos y diagramas de control relacionadas a la medición de la cantidad de trabajo en progreso, tiempo de ciclo y tasas de entrega (cantidad de historias de usuario entregadas por día o por semana). Scrum no impide ni te dice en la guía que añadiendo esto estarías alterando el framework.

6. Mejora colaborativamente
Cuando el equipo lleva a cabo conversaciones sobre teorías del trabajo, principios, flujo de valor, riesgos  y es consciente de comportamientos que generan desperdicio es mas probable que se logre un entendimiento compartido del problema y se sugieran acciones de mejora que podrían ser adoptadas en consenso.

Aquí se refiere a enriquecer explícitamente Scrum aplicando modelos para el cambio tales como Teoría de Restricciones, Teoría del Conocimiento Profundo y Lean  que de hecho, Scrum como framework no impide que estos u otros conceptos se puedan aplicar.

ScrumBan

Conclusiones
ScrumBan más que una metodología lo veo como una transición desde Scrum hacia Kanban donde el resultado será un proceso con un enfoque evolutivo que preserva los artefactos y características de Scrum mientras estos añadan valor y continúen haciéndolo para la organización.

En mi opinión creo también que si el proceso que está siendo evolucionado con Kanban no partió de Scrum pero en algún momento incorpora aspectos de este framework  podría referírsele también como  ScrumBan. Bajo este último concepto tengo un caso de estudio sobre ScrumBan utilizado en una empresa con oficinas en Estados Unidos, Reino Unido, Perú, Bolivia y Nicaragua.

Podrían existir una serie de motivos para hacer una transición de Scrum a Kanban pero en principio, si el mecanismo de inspección y adaptación de Scrum funciona, se entrega software de valor y calidad de manera predecible teniendo a equipo, cliente y stakeholders satisfechos habría que examinar qué es lo que se quiere lograr evolucionando Scrum a través de Kanban.

Ken Schwaber, el co-creador de Scrum alguna vez dijo que el 75% de organizaciones que usan Scrum NO obtendrán los beneficios que esperan de la metodología si la alteran para acomodar en lugar de resolver las disfunciones que el propio framework hace visible.

El por qué deciden alterar el framework Scrum las organizaciones puede ser materia de debate y varios artículos. De hecho ya algunas artefactos/procesos que se utilizan en Scrum no son inherentes al framework pero aquellos que lo utilizan dan por sentado que son partes del mismo (eg. historias de usuario, estimación en puntos historia, scrum boards etc).

Incluso Mike Cohn admite que varias prácticas que venia pregonando no solo él sino varios agilistas con respecto a Scrum y Agile en general han variado con el tiempo (mira sus dos primeros videos gratuitos sobre su curso Let Go of Knowing).

ScrumBan podría ayudar  evolucionando y potenciando el framework Scrum aún más para resolver problemas a nivel de equipo y de escalamiento en la organización en un contexto donde existan impedimentos para lograr un flujo continuo de valor.

 

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Manuel Mazán

Manuel Mazán

Fundador de Agiland en el 2010 y Consultor internacional en Metodologías Ágiles e innovación. 20 años de experiencia internacional trabajando en Perú, España, Irlanda y UK. Pionero aplicando el método Lean Kanban en Perú. Manuel ha llevado a cabo transformaciones ágiles exitosas a nivel de equipo y a escala. En el 2015 lideró la transformación ágil de la banca digital en BBVA Continental. Ingeniero de Sistemas (Cum Laude) Universidad de Lima. MBA Ulster University (UK). Certified Scrum Master (CSM), Certified Scrum Professional (CSP), Scaled Agile Framework (SAFe) Program Consultant, Facilitador Management 3.0 y PNL Practitioner. Expositor internacional Lean Kanban Southern Europe 2012 España, Ágiles 2012 Argentina, Ágiles 2013 Perú,Ágiles 2014 Colombia y ScrumDay Perú.
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