Startups y desarrollo de software en cascada, mismo enfoque, problemas similares

El modelo de desarrollo de productos consiste en establecer planes, cronogramas, presupuestos y un “road map” para decidir el lanzamiento y posterior actividades de marketing y ventas de un producto. Este modelo no solo es típico de startups sino también de compañias que sacan un producto nuevo al mercado.

El modelo funciona cuando se lanza un producto en un mercado donde los competidores y clientes son conocidos. En este caso, el éxito tan solo depende de una ejecución exitosa. El nivel de riesgo aquí es mas o menos predecible y se carece de innovación.

Hoy en día este mismo modelo es parte inherente de la cultura de muchas startups. La diferencia está en que son pocas las que tienen en claro su mercado objetivo, sus clientes y competidores reales.

Steve Blank explica que se sigue la secuencia: 1) Tener la idea, 2) Conseguir capital, 3) Construir el producto, 4) Hacer pruebas 5) Lanzar la versión  Alfa 6) Lanzar la versión Beta.

La startup gira alrededor del escalamiento que pudiera realizar en los ámbitos de ventas, marketing y demás áreas profesionales según al cronograma de lanzamiento del producto y del trabajo de los ingenieros asumiendo que consiguieron un capital.

El lanzamiento del producto se convierte en la actividad mas importante del emprendimiento que incluso se vuelve mas importante que la adquisición de  clientes, marketing y ventas.

Lanzar el producto en una fecha como explica Blank no significa que la compañía haya entendido los problemas de sus clientes potenciales, la solución y hayan descubierto un mercado potencial para esta solución. Aún asi, la startup está ocupada con ventas, marketing y desarrollo de negocios, pendiente del gran día del lanzamiento.

Lean Startup agile software

El fracaso de la compañia Webvan fundada en EEUU en 1999 es histórico. La compañía pensaba en revolucionar el negocio de supermercados de comida  valorizado en $450 bn con la propuesta de pedidos online y entregas el mismo dia.

Webvan asumió que la gente no tendria que salir de sus casa  para comprar nunca mas, podrían tan solo seleccionar los items en su website y hacer sus pedidos desde la comodidad de su casa.

Además de recaudar $ 800M (y gastarlos en 3 años) en capital privado y público, la companía construyó una cantidad de almacenes colosales altamente  automatizados. Compraron flotas enteras de camiones mientras que en paralelo invertieron otros tantos millones desarrollando un website de última generación para vender sus productos.

Webvan se fué a la bancarrota luego de dos años y haber quemando casi un billón de dólares. Sus ventas no pudieron sostener la infrastructura mastodónica que habían construido.

Todos en Webvan estaban tan ocupados en construir estos almacenes y lanzar el producto que ignoraron por completo el proceso de descubrimiento de clientes. Conforme a su plan de negocios trataron de alcanzar cierto nivel de ventas pero no llegaron porque nunca encontraron un mercado para su modelo de negocios. Steve Blank demuestra cómo Webvan siguió el modelo secuencial de desarrollo de productos que los llevó al fracaso.

Muchas startups escalan rápido ejecutando una estrategia de marketing y ventas sin realmente entender las necesidades de los clientes. Es aqui donde se empieza a quemar cash para luego de un tiempo terminar convertiéndose en una estadistica más de las startups que fallan.

Una startp no es una empresa. En la primera es mas valorable la capacidad de aprendizaje de las personas. Los emprendedores con su pasión y mentalidad “Just do it” del slogan de Nike deberán enfocarse en primer lugar en actividades relacionadas a aprendizaje y descubrimiento validando que efectivamente el mecado para su producto existe.

Deberán trasladar esa pasión que los caracteriza hacia  la verificación de que alguien pagará por los servicios y productos que quieren ofrecer para luego crear este mercado.

Estas actividades de  prueba y aprendizaje son el corazón de lo que hace una startup única y lo que diferencia el desarrollo de clientes del desarrollo de productos.

El proceso de desarrollo de productos se enfoca en la ejecución. En cambio el proceso de desarrollo de clientes enfatiza aprendizaje, descubrimiento, falla e iteraciones hasta encontrar un modelo de negocio exitoso.  Como dice Steve Blank

No existe data dentro de tu oficina, tan solo opiniones,  por lo tanto tienes que salir del edificio (Get out of the Building)

¿Qué tiene que ver el modelo de desarrollo de productos de las startups  con el desarrollo de software?
Hemos visto el proceso de desarrollo de productos y los riesgos que presenta para una startup con los pasos de :

 1) Tener la idea, 2) Conseguir capital, 3) Construir el producto, 4) Hacer pruebas 5) Lanzar la versión alfa 6) Lanzar la versión beta 

Son pasos que resultan ser similares al desarrollo de software en cascada o waterfall con la secuencia de:

 1) Análisis 2) Diseño 3) Desarrollo 4) Pruebas 5) Producción  

Hoy en día el modelo tradicional presenta problemas al intentar  gestionar proyectos de desarrollo de software complejos, de alta incertidumbre dentro de entornos muy cambiantes.

Ambos enfoques (modelo de desarrollo de productos en startups y modelo de desarrollo de software en cascada) presuponen que se conocen los problemas de los clientes y lo que realmente necesitan. Refiriéndose a software específicamente, de acuerdo a un estudio del Standish Group, el 64 % de la funcionalidad en proyectos de software raramente o nunca se utiliza.

En un futuro artículo me centraré en cómo Lean startup se basa en el proceso de desarrollo de clientes incoporando conceptos propios del desarrollo de software ágil y la filosofía Lean para validar hipótesis a través de experimentos.

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Manuel Mazán

Manuel Mazán

Fundador de Agiland en el 2010 y Consultor internacional en Metodologías Ágiles e innovación. Casi 20 años de experiencia internacional trabajando en Perú, España, Irlanda y UK. Pionero aplicando el método Lean Kanban en Perú. Manuel ha llevado a cabo transformaciones ágiles exitosas a nivel de equipo y a escala. En el 2015 lideró la transformación ágil de la banca digital en BBVA Continental. Ingeniero de Sistemas (Cum Laude) Universidad de Lima. MBA Ulster University (UK). Certified Scrum Master (CSM), Certified Scrum Professional (CSP), Scaled Agile Framework (SAFe) Program Consultant, Facilitador Management 3.0 y PNL Practitioner. Expositor internacional Lean Kanban Southern Europe 2012 España, Ágiles 2012 Argentina, Ágiles 2013 Perú,Ágiles 2014 Colombia y ScrumDay Perú.
Manuel Mazán
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  • Julio Cesar

    Tiene bastante lógica lo que comenta en su blog, el modelo antiguo de desarrollo de proyectos no va con el mercado actual. Tal vez con un modelo iterativo las cosas puedan mejor, o iterativo-incremental.

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