Una Startup no es lo mismo que una Empresa

Donegal, Irlanda, año 2005, Stephen, un amigo de la maestría comenzaba  a emprender ofreciendo servicios de consultoría para organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro.

Las escuelas, organizaciones de caridad, partidos políticos, asociaciones de vivienda  y organizaciones afines pensaba Stephen, necesitan de concesiones que les provean de fondos para solventar sus operaciones.

La complejidad en la preparación de estas solicitudes y los retos en la gestión de este tipo de organizaciones representaron para Stephen una oportunidad que lo impulsó a renunciar a su trabajo y lanzarse a la piscina del emprendimiento.

Las ONGs y organizaciones afines en Irlanda directa o indirectamente requieren generar algún tipo de impacto positivo en la sociedad y cuentan con requerimientos tecnológicos críticos necesarios para cumplir con su misión.

Además de diseminar información, movilizar donantes y voluntarios a través de Internet y redes sociales necesitan soluciones de software a medida que hagan eficiente la operación. Las ONG  típicamente asignan un presupuesto mínimo para invertir en tecnología.

Es un hecho que el impacto de la ONG a la sociedad es mayor a través del uso eficiente de la tecnología. Mi hipótesis consistía en que un modelo de desarrollo de software offshore para las ONGs en la isla de Irlanda podía cubrir la necesidad de proveerles software de calidad a bajo costo en un país donde el costo de la mano de obra es alto.

Decidí emprender. Todo apuntaba a que mi startup iba a resultar. Habia investigado el mercado, obtenido feedback de prospectos y consultores trabajando en el sector.

Y con un MBA bajo el brazo contaba con el know-how necesario para arrancar una empresa desde cero. Además tenía la motivación de ver que Stephen tenía ya algunos clientes en su propia startup.

En esa época, tanto Stephen como yo coincidíamos en que un buen plan de negocios era fundamental e importante para el éxito. Por lo tanto mi primera prioridad: elaborar un buen plan con proyecciones “realistas”.

Le dediqué una buena parte del esfuerzo a la sección financiera. El pronóstico de ventas del primer año fueron 24,400 EUROS en base a proyecciones de venta mensual para los servicios: Aclarando que no fueron 24,000 ni 25,000, el plan decía exactamente 24,400 EUROS.

Llegué a esta cifra porque hice un planeamiento muy “meticuloso”. Satisfecho así por la cantidad de tiempo invertido en el plan y una estrategia “sólida” a seguir en base a investigación de mercado era cuestión de adherirse al plan y ejecutar.

Gran euforia cuando ganamos un proyecto de desarrollo de software con una de las Asociaciones de Vivienda mas grandes del Reino Unido e Irlanda. El proyecto fue exitoso, entregamos un producto de calidad y dentro de las expectativas del cliente en Belfast y el proveedor de servicios de desarrollo de software en Lima.

Terminó el proyecto y luego de trabajar individualmente en algunas consultorias espóradicas tuve que regresar a emplearme porque simplemente se me acabó el capital que tenía asignado a mi emprendimiento.

Pasé a ser una estadística mas de las startups que no pudieron conseguir la cantidad de clientes necesarios para hacerse sostenible.Las estadisticas indican que aproximadamente 9 de cada 10 startups fracasan y más del 80 por ciento no sobrevive el primer año de vida.

Mi trayectoria me enseñó a hacer funcionar empresas ya establecidas y pretender que una startup funcione como una versión pequeña de una companía mas grande ya de por si la condenó al fracaso. En ese entonces no me explicaba por qué mi startup falló en ejecutar el plan aparentemente “perfecto”.

Steve Blank , creador del método de desarrollo de clientes define una startup como una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocios escalable y repetible.

Eric Ries quién se basó en el trabajo de Blank y el pensamiento Lean para idear el método Lean Startup define una startup como una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

Una startup opera bajo una situación de incertidumbre extrema en la cual no depende de la ejecución sino del descubrimiento de clientes.

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Encontrar la fórmula de éxito repetible para una startup sigue siendo una especie de arte, otros lo atribuyen a suerte. Fundadores de startups siguen sufriendo tratando de adaptar herramientas, reglas y procesos de empresas grandes y exitosas.

Las herramientas de gestión tradicional no están diseñadas para prosperar dentro del mundo de las startups. Aun así muchas startups inician su vida  gestionándose con hitos de producto y detallados planes de negocio (como el que yo preparé en su momento).

La diferencia entre una startup y una empresa es que está última ya tiene un modelo de negocios validado. En la primera abundan las hipótesis. Cada sección de mi plan de negocios: la problemática, los servicios y/o producto, investigación de mercado, plan de marketing/ventas, pronósticos financieros y plan de recursos humanos que preparé a pesar de creer que estaban debidamente “validados” fueron todas hipótesis.

Steve Blank nos da a entender que no hay fracaso, sino que se trata de un proceso de validación continua de hipótesis donde el aprendizaje es parte integral de la búsqueda de un modelo de negocio viable.

Las startups no fallan por falta de un producto o servicio. De hecho en mi caso las ideas de posibles servicios para ONGs en ese entonces no me faltaban. Se falla porque no se tiene clientes ni un modelo de negocios validado.

Los emprendedores invierten meses o hasta años, perfeccionando un producto o servicio para luego descubrir que el cliente es indiferente y que tenían otra manera mas viable dentro de su mundo para resolver sus problemas.

La filosofía Lean y Ágil aplicada al desarrollo de emprendimientos permite validar hipótesis y generar aprendizaje rápido para encontrar un modelo de negocio viable antes que se acabe el capital. Varios de estos conceptos son parte de lo que hoy se conoce como el método Lean StartUp y su ciclo crear, medir y aprender. 

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Manuel Mazán

Manuel Mazán

Fundador de Agiland en el 2010 y Consultor internacional en Metodologías Ágiles e innovación. 20 años de experiencia internacional trabajando en Perú, España, Irlanda y UK. Pionero aplicando el método Lean Kanban en Perú. Manuel ha llevado a cabo transformaciones ágiles exitosas a nivel de equipo y a escala. En el 2015 lideró la transformación ágil de la banca digital en BBVA Continental. Ingeniero de Sistemas (Cum Laude) Universidad de Lima. MBA Ulster University (UK). Certified Scrum Master (CSM), Certified Scrum Professional (CSP), Scaled Agile Framework (SAFe) Program Consultant, Facilitador Management 3.0 y PNL Practitioner. Expositor internacional Lean Kanban Southern Europe 2012 España, Ágiles 2012 Argentina, Ágiles 2013 Perú,Ágiles 2014 Colombia y ScrumDay Perú.
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